• kaj vsebuje »človeška dimenzija« sprememb in kaj to pomeni za vas kot za vodjo,

• kaj nas uči J-krivulja sprememb in kako to uporabiti v praksi,

• razliko med prepričevanjem, prisilo in aktivacijo,

• kako vam aktivacija lahko »spremeni življenje«, ko se kot vodja srečate s spremembo.

Da so spremembe edina stalnica v podjetju, je že znana fraza. V zaostrenih razmerah poslovanja se je marsikatero podjetje srečalo z globljimi in hitrejšimi spremembami kot kdaj prej. Vloga vodij je pri implementaciji sprememb ključnega pomena, saj je od njih odvisno, kako hitro in učinkovito bo podjetje prešlo faze implementacije sprememb. Prav zato je v zadnjem času (ponovno) aktualen transformacijski stil vodenja (o njem pišemo v poglavju Transformacijsko vodenje).

»Človeška dimenzija« sprememb in vloga vodje pri vpeljevanju sprememb

Vpeljevanje sprememb lahko primerjamo z vožnjo na vlaku smrti: hkrati z vznemirjenjem občutimo strah, najpogosteje pa je občutek boljši, ko je nevarna vožnja v spiralah, strmih vzponih in padcih že za nami. To velja tako za vpeljevanje nove programske opreme v podjetju, novega proizvoda ali storitve, drugačne organizacije dela kot za vpeljevanje novega sistema nagrajevanja. In enako velja za spremembe na osebnem področju: bodisi menjavo delovnega mesta, kupovanje novega stanovanja ali avtomobila.

Ključen izziv vpeljevanja sprememb v podjetju je za vodjo v tem, kako pomagati sodelavcem premagati strahove in dvome, da bodo občutili veselje in ponos rasti in uspeha. Znati se spopasti s človeško dimenzijo sprememb je ključ do uspeha vsakega vodje. In prav s človeškim vidikom se v podjetjih pri vpeljevanju sprememb najredkeje srečamo.

Zelo pogosto že sama možnost, da bi nekaj lahko šlo narobe, veliko sodelavcev navede na sklep, da bo nekaj (verjetno pa več stvari) tudi šlo narobe. Poleg tega je od fokusa odvisno tudi to, kaj bomo videli: če se usmerimo na napake in na to, kaj lahko gre narobe, bomo najprej opazili prav vse, kar je šlo narobe; hkrati pa bomo spregledali vse, kar je šlo gladko, in vse, kar so pozitivni učinki na poti sprememb.

Strah pred spremembami v ljudeh sproži plaz dvoma, odpora in tesnobe. Ti so ovire na poti in navadno precej upočasnijo proces vpeljevanja sprememb. Prav tu je ključna vloga vodje: z razumevanjem krivulje sprememb in čustvi, ki jih posamezna faza navadno sproža pri ljudeh, lahko vodja predvidi ovire in jih pomaga sodelavcem čim lažje in čim hitreje prebroditi. Podobno kot fokusiranje na negativne vidike sprememb povzroči, da vidimo samo slabosti, namreč usmerjenost na pozitivne vidike omogoča, da opazimo vse, kar je šlo dobro, in vse, kar je pozitivno v zvezi s spremembami, ki jih vpeljujemo.

Vodja, ki pozna krivuljo sprememb in razume njene posamezne faze, lahko svojim sodelavcem pomaga, da se skozi posamezne faze prebijejo hitreje in učinkoviteje. Ne glede na to, kakšna sprememba se vpeljuje, so faze J-krivulje sprememb dokaj predvidljive in vodja svojim sodelavcem lahko pomaga pri dvomih in skrbeh, ki se porodijo v posamezni fazi. In posledično, če kot vodja sodelavcem lahko pomagate, da se hitreje prebijejo skozi posamezno fazo, vaša avtoriteta raste.

Podobno kot lahko od daleč vidimo, kakšno pot bo vlak smrti ubral, in tako predvidimo naslednji vzpon in padec, lahko vodja, ki pozna faze J-krivulje, predvidi padce in vzpone ter jih umesti v večjo sliko.

V nadaljevanju si bomo pogledali pet faz J-krivulje sprememb, ki nam bodo dale vpogled v »človeško dimenzijo« sprememb. Sprememba se v poslovnem okolju navadno nanaša na to, kaj se dogaja s poslovno učinkovitostjo podjetja oz. organizacije. Ne glede na to, ali se sprememba nanaša na celoten oddelek ali le enega zaposlenega in ali se uvaja v velikem podjetju ali v organizaciji z le nekaj zaposlenimi, krivulja sprememb navadno poteka zelo podobno. Že sam izraz J-krivulja plastično opisuje vzorec napredka, ki ga opazimo pri katerem koli vpeljevanju sprememb.

Pet faz J-krivulje (1)

Predstavljena J-krivulja je idealizirana, v realnosti bo verjetno nekoliko drugačna. Ne glede na to pa prikazuje vzorec gibanja učinkovitosti v času vpeljevanja sprememb.

Prva faza: Izhodišče

Pred vpeljavo spremembe je učinkovitost na neki ravni. Sodelavci delajo po vzpostavljenih vzorcih, pogosto dobro obvladujejo svoje delo in imajo rutino. »Vedno smo to počeli tako,« je pogost odgovor v tem obdobju. Vzpostavljena rutina ljudem navadno daje varnost in udobje, saj zlahka predvidevamo prihodnost, stvari imamo pod nadzorom in čutimo, da smo pri svojem delu uspešni.

Novica o nameravani spremembi ima na različne sodelavce različen vpliv. Nekateri se je na začetku celo razveselijo, nekateri so odkrito proti, nekateri jo morda zanikajo in nekateri so ravnodušni. Vsi ti občutki pa postajajo intenzivnejši, bolj ko se bliža čas spremembe. Zelo pogosto sodelavci občutijo strah: Kaj ta sprememba pomeni zame? Bom zmogel? Kaj, če nam ne uspe? Kadar nismo povsem prepričani, kaj sprememba pomeni za nas, navadno to praznino zapolnimo z negativnimi mislimi in črnimi scenariji. In čeprav morda kot vodja črne scenarije in strahove vidimo kot povsem neracionalne, so za naše sodelavce lahko še kako realni. Z logiko in razumom v tej fazi ne dosežemo želenega učinka.

Odzivi sodelavcev v tej fazi:

Nekateri so podporniki sprememb: »Ja! Sem za!«

Nekateri so skeptični: »Hm, morda ...«, »Ne vem ...«

Druga faza: Prepad

Druga faza se začne, ko sodelavci »stopijo v neznano« in se dejansko lotijo spreminjanja ustaljenih načinov dela. To lahko pomeni poročanje drugi osebi kot doslej, novo programsko opremo, uporabo novega stroja, vpeljavo novega procesa in podobno.

Kadar začnemo nekaj početi povsem drugače, kot smo bili vajeni, učinkovitost drastično upade. Število napak je precej večje kot število uspešno opravljenih operacij. Nič nenavadnega, s tem se srečamo vsakič, ko se na primer začnemo ukvarjati z novim športom: prvi dan na smučeh smo bili verjetno večkrat na tleh kot ne.

Veliko število napak je odlično gorivo za negativna čustva, ki so bila prisotna že v prvi fazi. Skeptiki, ki so v prvi fazi negodovali: »Ne vem, ali bo to šlo …«, so v drugi fazi pogumnejši: »Saj sem vedel, da to ni mogoče.« Tudi skeptiki se lahko pridružijo upornikom, ki so spremembi (odkrito?) nasprotovali že v prvi fazi.

Sodelavci izgubijo občutek kontrole nad dogajanjem (kot smučar začetnik po prvih treh urah na snegu) in se lahko počutijo neuspešne. Strah lahko preide v paniko in pogosto se pojavijo zahteve po vrnitvi na »stari dobri način«, ki smo ga bili vajeni pred uvedbo spremembe. V tej fazi se lahko pojavi pravo poveličevanje starega načina dela.

Vsi ti pritiski in neuspehi lahko še tako trdnega vodjo premamijo, da začne razmišljati, da sprememba morda le ni bila tako dobra ideja …

Odzivi sodelavcev v tej fazi:

Zaradi upada učinkovitosti in strahu pred neznanim pogosto pravijo: »Ne, ne bo šlo ...«

Tretja faza: Dolina

V tretji fazi smo prišli do »dna« in število napak se počasi zmanjšuje. Vedno večkrat so naloge opravljene pravilno, čeprav je število napak še vedno precejšnje. Dolina v tretji fazi je lahko ozka in se krivulja kmalu začne strmo dvigati, ali pa je širša in tranzicija ni tako očitna. V prvi polovici tretje faze učinkovitost še vedno pada, vendar počasneje kot prej. Podobno počasi upada tudi negativna nastrojenost sodelavcev, čeprav so še vedno precej negotovi.

V drugi polovici tretje faze so uspehi že pogostejši kot neuspehi in napake. Če na primer uvajamo novo programsko opremo, jo počasi že obvladujemo in imamo občutek, da »saj morda bo pa šlo«.

Odzivi sodelavcev v tej fazi:

Počasi je bolje, zato pogosto rečejo: »Hm, morda bo pa le šlo ...«

Četrta faza: Vzpon

V tej fazi učinkovitost precej strmo narašča. Krivulja je skoraj tako strma navzgor, kot je bila v prejšnjih fazah navzdol. Sodelavci vedno bolj obvladujejo nove tehnike, novo programsko opremo, proizvod, storitev … In ti začetni uspehi dajejo dodatno motivacijo. Uspeh postane gonilo novih uspehov in vir motivacije za spopadanje s težavami.

S strmim naraščanjem uspehov se spremeni tudi odnos sodelavcev. Za vodjo je najjasnejši pokazatelj, ali so sodelavci že v četrti fazi, odnos do problemov, ki vzniknejo. V drugi fazi je vsak problem, vsaka ovira, ki se pojavi na poti uvajanja sprememb, nov znak, da bo sprememba katastrofa, in so pripravljeni takoj odnehati. V četrti fazi se ovire že zdijo premagljive in so izziv.

Psihološki vpliv doseženih uspehov je lahko precejšen. Strah in črne scenarije zamenjajo ponos, zadovoljstvo, zaupanje vase, v sodelavce in v nov način dela. Pogosto opazimo tudi povečan občutek kohezije tima, ki ga v prejšnjih fazah ni zaznati.

Odzivi sodelavcev v tej fazi:

Smo na poti navzgor, zato pogosto slišimo: »Problemi so le izzivi!«

Peta faza: Vrh

V peti fazi je produktivnost vsaj tolikšna, kot je bila pred vpeljavo sprememb, verjetno pa je že prerasla izhodiščno. Sodelavci nov način dela obvladujejo. Uspehi in dosežki so jasni, napake se skoraj ne pojavljajo več in tudi največji skeptiki in nasprotniki spremembe so že spremenili svoje mnenje. Morda boste največje skeptike celo slišali govoriti, da so od začetka vedeli, da bo nekako šlo. Še v drugi fazi odkriti nasprotniki se bodo morda hvalili, da so spremembo vedno podpirali. Čeprav je na prvi pogled mamljiva ideja, se uprite skušnjavi, da bi nasprotnikom v obraz povedali, koliko preglavic so vam povzročili. Na dolgi rok je za vašo avtoriteto vodje bolje, da s sodelavci praznujete zmago in uspeh. In ne pozabite tega storiti: sodelavcem izrecite priznanje za opravljeno delo, in če je le mogoče, nekako proslavite uspešno vpeljavo spremembe. Bodisi je to kava z rogljički na sestanku, pica za vse v času malice, šampanjec po delovniku …

Odzivi sodelavcev v tej fazi:

Gre nam bolje kot pred spremembo, zato tudi nekdanji skeptiki ponosno pravijo: »Saj sem vedno vedel, da bo šlo!«

J-krivulja v praksi

Ko smo dobro premislili, ali smo izbrali pravo spremembo, lahko z upoštevanjem zakonitosti J-krivulje znatno prispevamo k hitrejšemu in učinkovitejšemu vpeljevanju sprememb. V nadaljevanju bomo predstavili nekaj najbolj pomembnih izhodišč in kako jih uporabiti kot prednost.

Spoznajte se z J-krivuljo

Že samo razumevanje J-krivulje je pomembno, saj vnaprej pričakujemo, da bo v drugi fazi učinkovitost zelo verjetno močno upadla. Predno začnemo spremembe vpeljevati, je smiselno vse, ki jih sprememba zadeva, opozoriti na to dejstvo. Tako kot vodja vpeljevanja sprememb vnaprej poveste, da ne pričakujete takojšnjih učinkov. Ko je vpeljevanje sprememb v drugi fazi, sodelavce pomirite in poudarite, da je upad produktivnosti (in številni neuspehi, napake in spodrsljaji) le del cikla in da pričakujete preobrat v kasnejši fazi.

Bodite odkriti in pokažite, da razumete

Odkritost in razumevanje neuspehov bosta nedvomno vašim sodelavcem v veliko moralno oporo in lahko znatno zmanjšata stopnjo strahu in razočaranja. Obenem ste skeptikom vzeli njihovo najmočnejše orodje!

Nekateri vodje močno nasprotujejo odkritosti glede gibanja J-krivulje v drugi fazi. Nekateri to vidijo kot pesimizem, negativnost. Fokusiranje zgolj na pozitivne vidike in lažni optimizem dajo skeptikom dovolj »goriva«, da na svojo stran pridobijo tudi tiste, ki so v prvi fazi spremembo morda celo podpirali.

Izkušnje kažejo, da je odkritost kljub temu najboljša izbira. Pred samo vpeljavo spremembe svoje sodelavce poučite o naravni zakonitosti gibanja J-krivulje. Opozorite, kaj predvidevate, da se bo zgodilo v drugi fazi, in poudarite, da bosta ves trud in potrpežljivost poplačana v četrti in peti fazi. Zagotovite jim, da ne pričakujete »čudežev čez noč«, in bodite odkriti tudi glede dodatnega vloženega napora, ki bo nujen, če želite, da sprememba uspe. Če ste ocenili trajanje vpeljevanja spremembe in »negativni benchmark«, s svojimi sodelavci delite tudi to. Na skupnem sestanku lahko ponovno pretehtate vaše ocene in predvsem odgovorite na vse možne ugovore, pomisleke in drugo.

Enako pomembno kot to, da sodelavci razumejo J-krivuljo, je to, da se tem pogovorite tudi z vašim nadrejenim.

Spremljajte, kje je vaš »vlak smrti«

V času vpeljevanja spremembe pozorno spremljajte, v kateri fazi J-krivulje ste. Pogosto se vodja namreč osredotoči samo na uspehe in prezre neuspehe. Tako lahko zmotno oceni fazo, v kateri je večina sodelavcev. Pomembno je, da čim bolj realno ocenite fazo, saj boste le tako lahko sodelavcem v oporo.

Ker smo ljudje različni, se pogosto zgodi, da so nekateri sodelavci lahko že v drugi polovici tretje faze, medtem ko so nekateri še v prvi polovici tretje ali celo še v drugi fazi. Nekateri se učijo hitreje in jih začasni neuspehi ne prizadenejo tako kot morda nekoga drugega. Za vas kot vodjo je pomembno, da znate pozorno spremljati, kje je kdo, in tako ponudite ustrezno podporo. Sodelavci, ki so v prvi in drugi fazi, potrebujejo intenzivni coaching in spodbudo. Sodelavce, ki so že v četrti ali peti fazi, lahko določite za pomoč in podporo tistim, ki oboje bolj potrebujejo.

Za ugotovitev faze, v kateri so sodelavci, je potrebno pozorno spremljanje občutkov sodelavcev in njihove učinkovitosti. Je število napak še vedno večje od števila uspehov? Pri tem sta ključnega pomena poslušanje in vzpostavitev ustreznega vzdušja, da vam sodelavci zaupajo svoje dejanske strahove in težave. Zelo pogosto vam bodo na površno vprašanje odgovorili to, kar se jim zdi, da želite slišati. Socialno zaželene odgovore boste dobili, če boste na izraženo skrb ali strah takoj odgovorili s protiargumenti in jih začeli prepričevati, da zadeve niso takšne, kot jih vidijo, ali boste na težave takoj odreagirali z rešitvijo. Ne pozabite, vodja ni tisti, ki mora za vsako težavo imeti rešitev.

Eden od načinov, da boste pridobili resnične povratne informacije, so redna srečanja, na katerih se pogovarjate o trenutnem stanju (ki ni nujno napredek!) in skupaj iščete odgovore na trenutne izzive. Zelo verjetno boste skupaj našli več rešitev, kot bi jih lahko ponudili vi sami.

Trije načini vpeljevanja sprememb, tri skupine sodelavcev in kaj lahko stori vodja

Trije načini vpeljevanja sprememb: prepričevanje, prisila, aktivacija

Prisila je metoda, ki je povsem učinkovita, kadar smo v krizi. Npr. letalo, ki ima težave in hitro izgublja višino. Nimamo časa prepričevati potnikov, ljudje si morajo natakniti padalo in skočiti. Problem je, če prisile ne uporabljamo le v krizi, ampak je to način dela. Do vsake naslednje spremembe bo upor večji in več prisile bomo potrebovali. Poleg tega prisila deluje le, dokler nad sodelavci visi grožnja.

Prepričevanje je učinkovito za sodelavce, ki spremembo pričakujejo in se z njo strinjajo, upornikov pa ne spremeni v podpornike. Lahko zelo zniža strah, če prepričevanju sledi aktivacija.

Za aktivacijo na začetku porabimo več časa kot s prepričevanjem, vendar aktivacija pozitivno vpliva na odnose, čustva in vedenja.

Pod zavihkom Vzorci in dokumentacija > Vodenje > Upravljanje sprememb lahko najdete preglednico (Pristop uvajanja sprememb), ki natančneje primerja vse tri načine in pojasnjuje, kdaj so primerni.

Tri skupine sodelavcev v vrtincu sprememb

Kadar komuniciramo – prepričujemo, informiramo, razlagamo ..., se ljudje navadno razdelijo v tri skupine:

Podporniki: To so navdušenci, entuziasti, ki so vodji takoj pripravljeni slediti, ne glede na to, kakšen je cilj.

Simulanti: Navidezno bodo celo za in vam prikimavajo. Mislijo si: »Hm, počakajmo, pa bomo videli.« Morda bodo celo poskusili, vendar tako, da je neuspeh zagotovljen. Nato bodo rekli: »Saj sem poskusil, pa ni šlo.«

Uporniki: Ti so glasni nasprotniki, včasih so lahko tudi nesramni. Njihovi argumenti so lahko tudi nelogični. Zanima jih predvsem zaščita lastnih interesov.

In kaj čakajo simulanti? Čakajo, ali je zadeva resna. Se bo obdržala? Vas bodo uporniki odvrnili od spremembe? Želijo počakati in videti, kaj sprememba dejansko pomeni zanje: za njihovo plačo, status, delovno mesto, vsakdanji delovnik. Navadno jih ne zanima interes podjetja ali to, da je bila sprememba uspešna nekje drugje (v drugem oddelku, timu, podjetju). Zato navadno prepričevanje v smislu: »To so poskusili tudi v podjetju xy ali na oddelku z ...« nanje sploh nima vpliva in takoj vam bodo odgovorili, da ste vi (vaše podjetje, vaš oddelek ...) pač drugačni. Zanima jih izključno to, ali bo sprememba njim osebno koristila ali škodovala.

Kaj lahko naredite kot vodja?

Fokus

Najpomembnejše vodilo je, da začnete s fokusom: 80 odstotkov svoje energije osredotočite na podpornike. Morda bo to majhno jedro. Kakor koli, pomagajte jim, da začnejo. Osredotočite se na en korak, eno pobudo. Tako bo uspeh vidnejši in morda prepiča še koga od upornikov. Bodite specifični – morda se bo treba znotraj ene pobude osredotočiti na en projekt in eno akcijo, dejanje, ki ga lahko izvede posameznik. J-krivulja nas je naučila, da bo verjetno sledila pot v prepad. Pripravite se na neuspeh.

Osredotočite se na Ljudi -> Projekt -> Specifično akcijo

Usmerite se na podpornike, na en specifičen projekt znotraj spremembe in specifično, zelo konkretno akcijo, ki jo podporniki lahko speljejo. Bodite res konkretni!

Prepričevanje je navadno najpogostejše ordje pri vpeljevanju sprememb. Kot smo videli, pa deluje samo pri delu ljudi, pri podpornikih. Simulantov in upornikov ne boste premaknili. Vsaj ne kmalu.

Prepričevanje, informiranje, komunikacija so lahko prva orodja, ki jih uporabite. Vendar bodite realni v svojih pričakovanjih: prepričali boste le tiste, ki idejo že sprejemajo. Bolj pomembne stvari sprememba zadeva, manj uspešno bo prepričevanje. Če zadeva njihove plače, službe, kariero, delovno področje, verjetno ne bo imela večjih praktičnih učinkov.

Aktivacija v »akciji«: štirje koraki aktivacije

Tudi če začnete s klasičnim prepričevanjem, je ključno, da nadaljujete z aktivacijo. S prepričevanjem boste prepričali tiste, ki so vam naklonjeni, vam zaupajo ali vidijo lastne koristi v napovedani spremembi. Prepričevanje deluje na logični, razumski ravni. Večina zavor za vpeljavo sprememb pa je čustvene narave in z logiko in razumom tu ne boste storili prav ničesar.

Prizemljeno komuniciranje

Kadar načrtujemo kompleksne spremembe, moramo na situacijo pogledati z višine. Ko želimo spremembo spraviti v akcijo, pa to ni dovolj. Po pogledu iz letala se moramo spustiti na zemljo in sodelavcem jasno in konkretno povedati, kaj to pomeni zanje. Kaj bo jutri drugače? Kaj pričakujemo, da bodo že jutri naredili drugače? Kaj je prva stvar, ki želimo, da se je lotijo? Druga?

Vsako komuniciranje lahko primerjamo z letom letala: na kateri višini letimo, ko komuniciramo?

10.000 m: Komuniciramo globalno in zelo splošno

Govorimo o viziji, misiji, strategiji. Uporabljamo besede kot inovacija, odličnost, kakovost, voditeljstvo, skrb za stranke.

»Biti moramo proaktivni, prilagodljivi, kreativni in timski igralci, če se želimo uspešno prilagoditi spremembam na trgu.«

7.000 m: »Psihološka govorica«

Govorimo o vrednotah, čustvih, motivaciji.

»Razumeti morate potrebo po spremembi.« »Poskrbeti moramo za naše stranke.«

4.000 m: Splošni vzorci in vedenja

Zdaj že govorimo o vedenju, vendar na splošno.

»Izboljšati moramo vodstvene in komunikacijske veščine.« »Moramo se naučiti, kako prodajati.«

0 m – na tleh: Usmerjeni vzorci vedenja

Na tej ravni bomo namesto o veščinah vodenja govorili: »Prepoznati moramo najboljše.« Namesto »komunikacijske veščine« bomo rekli bolj konkretno: »Sodelavce tedensko obveščajte o spremembah pri projektu.« In namesto o tem, da moramo bolje prodajati, bomo rekli: »Izboljšajte poznavanje naših proizvodov.«

Primer iz prakse. Ob napovedi večje organizacijske spremembe je direktor nagovoril vse zaposlene. Pojasnil jim je, da je podjetje sprejelo zelo pomembne in strateške odločitve, ki temeljijo na tržnih zakonitostih. Da bi povečali vrednost delnic na trgu, morajo povečati dobiček. In najlaže to naredijo tako, da oklestijo stroške proizvodnje, zato bodo uvedli vitko poslovanje. Pri tem je nujno vzpostaviti sinergije med različnimi timi in oddelki. Da bi zaposlene navdušil za spremembo, jih je spomnil na njihovo predanost in na to, da jih podjetje zdaj potrebuje bolj kot kdaj koli. Pozval jih je, da so v času spremembe strpni in naklonjeni novim pobudam. Poudaril je tudi, da bodo morali biti še bolj učinkoviti, timski igralci in da je komuniciranje pomembnejše kot kdaj koli. Da je treba razmišljati zunaj okvirjev in tudi to, da morajo biti vsi veliko bolj prilagodljivi. Na koncu je znova pohvalil njihovo predanost podjetju in viziji ter poudaril, da resnično verjame, da lahko vsi skupaj delujejo kot velika družina in da bodo tako dosegli resnično odličnost in strankam zagotovili kakovostne izdelke in odlično storitev.

Po nagovoru je bila večina zaposlenih res navdihnjena, obenem pa tudi zmedena: prav, razumemo, so dejali nekateri, ampak kaj to pomeni? Kaj naj jutri počnem drugače kot danes? Drugi so občutili strah ali vsaj nelagodje: kaj to pomeni zame in za mojo prihodnost v podjetju? Bom zmogla, se bom lahko prilagodila? In seveda so bili tudi takšni, ki so bili zelo proti, imeli so precej pomislekov: doslej nam je šlo dobro. Bo ta sprememba res boljša – za nas, za naše stranke?

Direktor je res imel lep govor nekje na 10.000 metrih nadmorske višine, na žalost pa z njim zaposlenim ni pomagal premagovati čustev, ki so se ob tem porajala. Ostal je namreč v višinah strateškega nagovora. Ključne besede, ki jih je uporabil (in so zapisane ležeče), so abstraktne in zaposlenim ne pomagajo pri sprejemanju konkretnih sprememb, ki jih čakajo. Zlasti linijski vodje so bili zaskrbljeni: kaj konkretno moramo zdaj (jutri, pojutrišnjem) storiti, da bomo dosegli vse to, o čemer je direktor govoril?

Visokoleteče abstraktne besede so odlične in nujne v fazi načrtovanja in pri strateškem razmišljanju. Ne pomagajo pa nam pri sami implementaciji. Odlični vodja zna izstopiti iz svoje strateške vloge in se postaviti na trdna, realna tla. In sodelavcem povedati tudi to, kaj konkretno to pomeni za njihov vsakdanjik: kaj konkretno pomeni, da bodo morali biti prilagodljivi? Kdaj in v kateri situaciji? Kaj pomeni, da morajo biti še bolj učinkoviti – kje, kako se to kaže, kaj konkretno morajo storiti drugače?

Pri prevajanju strateškega jezika v prilagojen jezik implementacije sprememb vam lahko pomaga »višinomer za prizemljitev jezika«.)

Višinomer za prizemljitev jezika – uporabna vprašanja, ki si jih lahko postavite, da boste »prizemljili« svojo govorico

Kaj dejansko želimo, da ljudje naredijo? Kaj natančno to pomeni – kaj naj naredijo?

V katerih situacijah naj to naredijo?

Kakšen bi bil učinek tega?

Kako bom vedel, da to resnično počnejo?

Kako bi to naredil nekdo, ki je zelo uspešen pri svojem delu?

Kaj je prva stvar, ki naj jo naredijo, vprašajo, rečejo? Kaj pa naslednja? Tretja?

Vprašaj, ne povej

Se spomnite vladarja, ki je izvrševalcem kazni povzročil sive lase, ko je poslal sporočilo:

»Obsojenega obesiti ne pomilostiti«? Obsojenčeva usoda je bila odvisna od ene same vejice:

»Obsojenega obesiti, ne pomilostiti.«

»Obsojenega obesiti ne, pomilostiti.«

Podobno je pri vpeljevanju sprememb: vejico moramo postaviti takoj za vprašaj. Kot smo pogledali v prvem koraku, je pomembno, da pri vpeljevanju sprememb uporabljamo zelo prizemljen jezik. Nekateri sodelavci lahko to vzamejo kot mikromenedžment. Zato je veliko bolj uspešno, da jih vodite z vprašanji. Seveda se morate pripraviti na to, kaj od njih pričakujete (in si pri tem lahko pomagate z višinomerjem za prizemljitev jezika). Ko pa se boste pogovarjali s sodelavci, kje je to smiselno in mogoče, uporabljajte vprašanja.

Zakaj vprašati in ne povedati?

Tako je motivacija večja. Dejansko lahko pridemo tudi do boljših rešitev, kot ste jih predvideli sami. Poleg tega z vprašanji lažje zmanjšamo negativna čustva, ki blokirajo spremembo.

Namesto da jim boste povedali, kaj naj počnejo in naredijo, jih vprašajte:

Kako bi ti to naredil?

Kakšne so tvoje ideje, kako se tega lahko lotimo?

Kako bi to lahko spravili v življenje?

Najboljša so vprašanja na K: kako, kje, kaj, kateri, kako to.

Primeri dobrih vprašanj:

Vnaprejšnje nagrade

Narava sprememb je takšna, da nagrada sledi, ko smo že pri koncu. Narava ljudi pa je, da nagrade, spodbude želimo in potrebujemo že prej (v 2. in 3. fazi J-krivulje). In vsak vodja, ki sliši »želim« in »potrebujem«, vidi v tem zlato priložnost: ponudite nagrado, spodbudo sodelavcem takrat, ko jo potrebujejo.

Tudi jezik pohvale mora biti čim bolj prizemljen, da je pohvala sprejeta kot resnična:

»Hvala, Ivana, dobro opravljeno.« (na 10.000 metrih)

»Hvala, Ivana, dobro opravljeno. Ker si analizo naredila tako hitro in natančno, bom res lahko ponudbo za stranko pripravil že danes.« (prizemljena pohvala)

Višinomer pohvale, spodbude, podpore, povratne informacije

»Jože, to si pa odlično naredil!«(10.000 m)

Za prizemljitev pohvale si lahko pomagate z vprašanji:

Kako je to, kar je oseba naredila, pripomoglo vam in vašemu timu?

Zakaj je njen prispevek tako zelo pomemben prav zdaj?

Kako je to naredila?

Kakšen napor je to zahtevalo? (dodatno delo, več časa ...)

Kaj to govori o njej kot osebi?

Kaj to dejanje pomeni za prihodnost našega tima, našega podjetja?

Enostavni začetki

Če slišimo, da bomo:

• prešli na nov način dela s strankami,

• prešli na drugačno obračunavanje plač,

• reorganizirali prodajo ali proizvodnjo ali ...,

• prešli na vitko poslovanje,

• več komunicirali s strankami ali sodelavci,

• se osredotočili na stranke,

• ...

kaj to zares pomeni?

Pogosto si tega niti ne znamo predstavljati, mogoče pa si predstavljamo drugače, kot si je zamislilo vodstvo. Kako torej sodelavcem pomagati, da bo začetek lažji? V prvem koraku smo govorili o tem, da moramo visokoleteči jezik prizemljiti. Ko smo to storili in sodelavcem povedali, kaj natančno to pomeni zanje, njihovo delovno mesto in njihov način dela, moramo vzpostaviti tudi okolje, ki bo spremembo olajšalo.

Sočustvujte z negativnimi reakcijami

Na poti J-krivulje smo frustrirani, prestrašeni in želimo to izraziti. Ko vodji potožimo ali izrazimo nezadovoljstvo, želimo namesto »Tega nočem poslušati!« »Sprijaznite se s tem ali odidite!« slišati:

»To je pretežko.« »Razumem te, da ti je zdaj težko. Česa te je strah? Kaj lahko naredimo, da te ne bo več strah? Kaj te najbolj skrbi? Kako se lahko tega lotimo?«

Uporabimo isti jezik, s frazo, ki pokaže, da smo razumeli, in nadaljujemo z vprašanji (s tistimi na K).

Vzpostavimo varno okolje – napake so dovoljene

Pomembno je, da se je na začetku dovoljeno motiti. To je treba vedeti in tudi pokazati tudi v praksi: ko bo kdo naredil napako, ga ne smete kritizirati, izbruhniti ...

Naredite nasprotno od tistega, kar pričakujejo: namesto kritike jih ... pohvalite:

»V redu je. Res sem vesel, da si poskusil.«

»Dobro! Edini način, na katerega bomo tole usvojili, je, da poskušamo. In poskušajmo še večkrat, dokler nam ne uspe.«

»Odlično! Iz te napake se veliko lahko naučimo.«

Praktično usposabljanje

Izhajati moramo iz njihovih potreb – kaj potrebujejo –, in če potrebujejo, to priskrbimo. Če je smiselno, priskrbite kakršno koli usposabljanje: učenje od najboljšega sodelavca, individualni coaching, preskus na izmišljenih scenarijih, redno na sestankih predstavljajte primere dobrih praks (vedno povejte, kdo je zaslužen) in tudi napak in kaj smo se iz njih naučili (pri čemer nikoli ne omenite osebe ali tima!). Uporabite ljudi, ki so morda že v 4. ali 5. fazi J-krivulje. Ni treba, da je strokovnjak – naj bo nekoliko boljši od drugih.

Spremembo razbijte na manjše kose

Spremembe razbijte na manjše, obvladljive koščke. Namesto navodila »Tu imaš novo programsko opremo in jo uporabljaj« razbijmo projekt na kose:

1. predstavitev nove programske opreme,

2. prednosti (kaj bo odslej lažje),

3. usposabljanje za novo programsko opremo,

4. testni prehod,

5. dodatni coaching (če je potreben),

6. prehod na novo programsko opremo.

Podobno velja za spremembo odnosa do strank:

1. predstavitev odnosa,

2. prednosti,

3. usposabljanje,

4. uporaba v praksi,

5. pregled stanja in učinkov,

6. dodatni coaching (če je potreben).

Pod zavihkom Vzorci in dokumentacija > Vodenje > Upravljanje sprememb lahko najdete Načrt uvajanje sprememb, ki vam pomaga udejanjiti vse korake upravljanja spremembe in aktivacije v vašem konkretnem primeru.